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螺旋の進化 | グランドミュージック代表 松浦 祥一郎 のブログ

GrandMusic代表 松浦 祥一郎のブログ。
かりそめの日常も、螺旋状の進化であるべき。

 

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2011年11月11日 イイ~ね!! 



今日は、

2011年11月11日

1の6並び!!

あなたにイイことがありますように!!





イイね!!














Category: 螺旋の日常

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戦略のコンセプトはどうあるべきか? | ストーリーとしての競争戦略(6) | ビジネス書リーディング 

こんにちは、松浦です。
sho.jpg


ようやくベスパの慣らしが終わったので、
箱根まで往復120Km、プチツーリングにいってきました。

そのときの様子はFacebookにて
http://on.fb.me/piKPqi


温泉、うな重、
そしてベスパ最高!


それでは本日のコンテンツをどうぞ。



【本日のお題本】

『ストーリーとしての競争戦略』の第6回です。
今回でこの本も最終回となります。




前回の記事はこちら




【本日のフレーズ】

「普通の人」の本性と、
今そこにある価値




【どゆこと?】

コンセプトというものは

「誰をどのように喜ばせるのか」

を具体的にはっきりイメージする必要があります。


よく言われるのが、

「不特定多数のみんな」よりも「具体的なある人物」を
ターゲットとして想定することですね。


そして、


誰かに本当に必要とされるためには、

誰かに嫌われなくてはならないということです。


八方美人は誰にも選んでもらえません。



一方、

尖りすぎてニッチすぎても
これまたいけません。


あくまでも「普通の人々」を念頭に置き、
その本性を直視することが大切なんですね。



また、

「今はまだ顕在化していないけれども、
将来のニーズを先取りした…」

という類の

「先進的」なコンセプトは眉に唾です。


いわゆる「先見の明」は後講釈であり、
外部環境に左右されたゆえの結果なわけだから、

それを「これから」の戦略に内包させるのは、
非常に危険な行為と言わざるをえません。


そうなってしまうと、自ずと
戦略の構成要素の因果論理も弱いものになるのが
目に見えてます。


コンセプトは、
「今そこにある価値」
を捉えたものであるべきでしょう。



まぁ、たとえば、

人口動態など「すでに起こった未来」というくらいの確証に満ちた
予測に基づくものであればよいのかもしれません。


しかし、この不確実な世の中で
未来予測を取り入れた戦略を立てるのは、
もはやギャンブルでしかないというのが、筆者の主張です。


未来予測や未来予想図を、見たり描いたりすることは
おもしろいし、リスクマネジメントの観点では有効と思います。


しかし、それを能動的な戦略のコンセプトに据えてしまったら…

当たればハイ・リターンの
「ギャンブル戦略」と命名いたします(笑)。




【今回のポイント】

■戦略のコンセプトは、
「具体的な普通の人」をターゲットしたものであるべき

■みんなにウケるが誰にも選ばれない八方美人でもダメだが、
ニッチなエッジがききすぎていてもダメ

■「先見の明」はカッコイイが、
それは「ギャンブラーってステキ!」と同義である



では、また次回!




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つまり、そのほとんどが使われることなく、
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Category: 1日1分ビジネス書リーディング

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戦略策定はじめの一歩 | ストーリーとしての競争戦略(5) | ビジネス書リーディング 

こんにちは、松浦です。
sho.jpg


10月!

今年も電光石火のごとくで
残りも3ヶ月。

今月もビジネス&プライベート
やりたいことたくさんあります。



「1日1分ビジネス書リーディング」のコンセプト、
僕が考える読書の必要性については、こちらをご覧ください。




【本日のお題本】

『ストーリーとしての競争戦略』の第4回です。




前回の記事はこちら




【本日のフレーズ】

戦略策定はじめの一歩




【どゆこと?】

戦略ストーリーがもたらす
持続的な競争優位の源泉は、

その「一貫性」にあります。


これまで述べてきたとおり、

戦略を構成するすべての要素が
(部分的には非合理性を含みながら)、

ストーリー全体を見たときに合理的な論理でつながり、
交互効果をもたらすものでなくてはなりません。


そのためには、

まずは実現すべき「競争優位」と「コンセプト」を
はっきり定める必要があります。


先にこれらを固めて、

一つひとつの構成要素が強い因果論理で
つながるようにしてあげれば、

自然とストーリーがシンプルで骨太になり、
一貫性がたもたれます。



■実現すべき競争優位とは何か?

・顧客が払いたいと思う水準を上げる(付加価値の創造)


または

・コストを下げる(特に固定費の見直し)


または

・無競争状態に持ち込む(ブルーオーシャン化)

のいずれか


■コンセプト策定のポイントはどんなものか?

・「ターゲット顧客が動くストーリー」を
どれだけ細部までリアルにイメージできるかがカギとなります。

戦略ストーリーが動画である以上、
コンセプトも動画であるべきで、一貫性をたもちます。


・そのためには、
「誰に」「何を」「なぜ」を突き詰めなければなりません。


・ストーリーを作る過程で行き詰ったり、
迷ったりしたときに立ち戻ることで迷いが解消され、
決断が後押しされるものでなくてはなりません。

いざというときに立ち戻れないコンセプトでは、
そのストーリーは遅かれ早かれDeadEndをむかえることになります。



競争優位とコンセプトは、
いうなればストーリーの
エンディング、
ゴール、
目的となるものです。


目的が明確になっていなければ、

それを達成するための手段のひとつひとつが
ブレてしまうことにもなります。


戦略を構築していく、実行しながら改善していく過程で
よく陥るワナが

「手段が目的化してしまう」

ことです。


忘れた頃にこの落とし穴に嵌ります。


そんなときは

「そもそも目的はなんだったのか」

と自らに問い直すことが必要です。




【今回のポイント】

■実現すべき競争優位と明確なコンセプトが、
一貫性のある戦略のカギとなる


■行き詰ったときに立ち戻れないコンセプトでは
「悲しい結末」は目に見えている


■そんなエンディングをむかえないためにも
「そもそも」と唱え、最初の目的を思い出そう


では、また次回!




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持続的競争優位の正体とは? | ストーリーとしての競争戦略(4) | ビジネス書リーディング 

こんにちは、松浦です。
sho.jpg


レーシックを受けて2週間が過ぎました。

水泳を日課にしているんですが、
そういう激しい運動は1ヶ月たってからということで、
泳げないのが辛い今日この頃。

しかたなく、同じジム内にあるスパにだけ通ってます…。



「1日1分ビジネス書リーディング」のコンセプト、
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【本日のお題本】

『ストーリーとしての競争戦略』の第4回です。




前回の記事はこちら




【本日のフレーズ】

持続的競争優位の正体とは?



【どゆこと?】

なぜ強い企業は5年、10年と
競争優位を持続していられるのでしょうか?


ちなみに下記のような数字があります。


起業独立後、1年未満で約30%の人が廃業し、

3年未満で残りの約40%の人が廃業。

つまり、

3年未満で約70%の人たちが
失敗していることになります。

さらに、

3年目以降、5年未満で80%の人が廃業になり、
20年後に生き残っているのはわずか4%。

いやはや、世の中はきびしい!


中小企業白書によると
日本人の起業率は人口の3%程度だそうです。

と、考えると、
20年以上サバイブしてきた会社の創業者は、
天然記念物と言っても言いすぎではないかもしれません。



話がそれましたね。


なぜ、これだけ情報技術が発達し、
グローバル化した現代にもかかわらず、

持続的な競争優位をたもてる企業が存在するのでしょうか?


その企業の戦略も、
ポジショニングも、
市場セグメントも、

成功の背後にある
優れた技術や経営ツールも、

その対価を払えば手に入れることができ、
マネすることができるはずなのに!

です。


その理由について、
以下の二つの論理が考えられるのではないでしょうか。


1)
防御の論理(マイケルポーターの移動障壁)


マネしようと思っても
いくつかの障壁があるので完全にはマネしきれない。

だから、競争優位が持続するという論理です。


障壁とは、

先行者優位に基づいて
参入障壁が築かれている(だからマネできない)、

ノウハウの密度が高い
ものづくり能力が構築されている(だからマネできない)

などが考えられます。




2)
自滅の論理(戦略ストーリーの交互効果)


マネすること自体が戦略の有効性を低下させ、
優位性の差が広がるという論理です。


優位にある競合の戦略を分析してみたら…

「なんだ、簡単にマネできそうじゃん。パクっちまえ!」

と、自社にどんどん取り入れてみた。


しかしその結果、

自社の戦略の一貫性が保たれず、
交互作用も期待できない

ちぐはぐな戦略となってしまい、
マネしたことで逆に差が開いてしまった

というわけです。



なぜこのようなことになるのでしょうか?


それは、

優位にある競合が持つ、

オリジナルのストーリーにふくまれていた
戦略の構成要素が生み出す交互的な効果について

十分に理解していなかったから
です。



たとえば、

物販の鉄則は
過剰在庫を持たないことであり、

特にオンライン販売であれば

店舗や倉庫などのコストがかからない
ところがもっともたるメリットなわけです。


しかし、

その真逆をいったのがアマゾン。


ニッチな需要にもこたえた
ロングテール戦略で、

各地にある巨大倉庫にあふれんばかりの在庫を
ストックしています。


倉庫の維持費や、
大量在庫という部分だけを見れば

一見、非効率すぎてありえない選択ですが、


「いつでも誰のニーズにも、すばやくこたえる」
というトータルコンセプトのストーリーで見ると、

そのコンセプトをかなえ、
効率的なオペレーションを実現できるわけです。


そして、その一見、
非効率すぎる戦略が他社の障壁になり、
アマゾンの持続的競争優位性を可能にしているんですね。



【今回のポイント】

■「自滅の論理」となる部分戦略をつくり
他社にマネさせてあげよう


■自社は全体戦略でさらに発展、
他社は勝手に自滅していくことで持続的競争優位がいっそう強固に



では、また次回!



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戦略における「賢者の盲点」とは? | 1日1分ビジネス書リーディング 

こんにちは、松浦です。
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ひさしぶりに、
朝まで生語らいをしました。

ふりかえってみたら9時間も
話していたんですね(汗)

楽しい時間はあっというまです。



「1日1分ビジネス書リーディング」のコンセプト、
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【本日のお題本】

『ストーリーとしての競争戦略』の第3回です。




第2回の記事はこちら




【本日のフレーズ】

賢者の盲点



【どゆこと?】

部分的にそれだけを見ると

一見、非合理だけれども、

ストーリー全体の文脈では
強力な合理性を持っている

というのが、

「賢者の盲点」であり、

それがストーリー戦略論の
おもしろいところです。


「普通の賢者」が語る

すべてが合理的な要素で
組み立てられた戦略は、

一見すると
文句のつけようのない戦略に見えるから、

一時的には
競争優位に立てるかもしれません。



しかし、

それは完璧に合理的ゆえに

遅かれ早かれマネされる
運命にあります。


戦略の玄人は
「賢者の盲点」を突き、

部分合理性と全体合理性のギャップに

持続的な競争優位の源泉を見出し
ます。



たとえば、
パソコンメーカーの「DELL」。


マイケル・ポーターの
バリューチェーン分析からすると、

PCの組立工程を内部に抱えるのは、
労働集約的なわりに付加価値が低く、効率が悪いため、

まっ先にアウトソーシングされるべきとされ、

実際に多くの企業がそうしてきました。


にもかかわらず、

デルは自社工場の組立にこだわったのです。


なぜなら、

そこを外部に委託してしまうと
生産部門と他部門の細かい連携がとれず、

結果的に

デルの目指した
低コスト・オペレーションが
できなくなってしまうからです。


つまり、

デルの意図する戦略を
十分に動かすためには、

部分的には非合理であるが、
全体で考えると合理的となる
自社組立という選択をした


というわけなんですね。


さらにいうと、

非合理であるがゆえに
他社がマネしようと思っても
容易にはかないません。

だから、

結果的にそれが差別化となり、
持続的な競争優位を実現できるというわけです。


まさに(意図的な)「弱み」が
「強み」となっているんですね。




【今回のポイント】

■部分的な「弱み」が
全体合理性において「強み」となるのが「賢者の盲点」


■「賢者の盲点」突き、
そのギャップが大きければ大きいほど
競争は優位性をたもつ



では、また次回!





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