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螺旋の進化 | グランドミュージック代表 松浦 祥一郎 のブログ

GrandMusic代表 松浦 祥一郎のブログ。
かりそめの日常も、螺旋状の進化であるべき。

 

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持続的競争優位の正体とは? | ストーリーとしての競争戦略(4) | ビジネス書リーディング 

こんにちは、松浦です。
sho.jpg


レーシックを受けて2週間が過ぎました。

水泳を日課にしているんですが、
そういう激しい運動は1ヶ月たってからということで、
泳げないのが辛い今日この頃。

しかたなく、同じジム内にあるスパにだけ通ってます…。



「1日1分ビジネス書リーディング」のコンセプト、
僕が考える読書の必要性については、こちらをご覧ください。




【本日のお題本】

『ストーリーとしての競争戦略』の第4回です。




前回の記事はこちら




【本日のフレーズ】

持続的競争優位の正体とは?



【どゆこと?】

なぜ強い企業は5年、10年と
競争優位を持続していられるのでしょうか?


ちなみに下記のような数字があります。


起業独立後、1年未満で約30%の人が廃業し、

3年未満で残りの約40%の人が廃業。

つまり、

3年未満で約70%の人たちが
失敗していることになります。

さらに、

3年目以降、5年未満で80%の人が廃業になり、
20年後に生き残っているのはわずか4%。

いやはや、世の中はきびしい!


中小企業白書によると
日本人の起業率は人口の3%程度だそうです。

と、考えると、
20年以上サバイブしてきた会社の創業者は、
天然記念物と言っても言いすぎではないかもしれません。



話がそれましたね。


なぜ、これだけ情報技術が発達し、
グローバル化した現代にもかかわらず、

持続的な競争優位をたもてる企業が存在するのでしょうか?


その企業の戦略も、
ポジショニングも、
市場セグメントも、

成功の背後にある
優れた技術や経営ツールも、

その対価を払えば手に入れることができ、
マネすることができるはずなのに!

です。


その理由について、
以下の二つの論理が考えられるのではないでしょうか。


1)
防御の論理(マイケルポーターの移動障壁)


マネしようと思っても
いくつかの障壁があるので完全にはマネしきれない。

だから、競争優位が持続するという論理です。


障壁とは、

先行者優位に基づいて
参入障壁が築かれている(だからマネできない)、

ノウハウの密度が高い
ものづくり能力が構築されている(だからマネできない)

などが考えられます。




2)
自滅の論理(戦略ストーリーの交互効果)


マネすること自体が戦略の有効性を低下させ、
優位性の差が広がるという論理です。


優位にある競合の戦略を分析してみたら…

「なんだ、簡単にマネできそうじゃん。パクっちまえ!」

と、自社にどんどん取り入れてみた。


しかしその結果、

自社の戦略の一貫性が保たれず、
交互作用も期待できない

ちぐはぐな戦略となってしまい、
マネしたことで逆に差が開いてしまった

というわけです。



なぜこのようなことになるのでしょうか?


それは、

優位にある競合が持つ、

オリジナルのストーリーにふくまれていた
戦略の構成要素が生み出す交互的な効果について

十分に理解していなかったから
です。



たとえば、

物販の鉄則は
過剰在庫を持たないことであり、

特にオンライン販売であれば

店舗や倉庫などのコストがかからない
ところがもっともたるメリットなわけです。


しかし、

その真逆をいったのがアマゾン。


ニッチな需要にもこたえた
ロングテール戦略で、

各地にある巨大倉庫にあふれんばかりの在庫を
ストックしています。


倉庫の維持費や、
大量在庫という部分だけを見れば

一見、非効率すぎてありえない選択ですが、


「いつでも誰のニーズにも、すばやくこたえる」
というトータルコンセプトのストーリーで見ると、

そのコンセプトをかなえ、
効率的なオペレーションを実現できるわけです。


そして、その一見、
非効率すぎる戦略が他社の障壁になり、
アマゾンの持続的競争優位性を可能にしているんですね。



【今回のポイント】

■「自滅の論理」となる部分戦略をつくり
他社にマネさせてあげよう


■自社は全体戦略でさらに発展、
他社は勝手に自滅していくことで持続的競争優位がいっそう強固に



では、また次回!



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つまり、そのほとんどが使われることなく、
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戦略における「賢者の盲点」とは? | 1日1分ビジネス書リーディング 

こんにちは、松浦です。
sho.jpg


ひさしぶりに、
朝まで生語らいをしました。

ふりかえってみたら9時間も
話していたんですね(汗)

楽しい時間はあっというまです。



「1日1分ビジネス書リーディング」のコンセプト、
僕が考える読書の必要性については、こちらをご覧ください。




【本日のお題本】

『ストーリーとしての競争戦略』の第3回です。




第2回の記事はこちら




【本日のフレーズ】

賢者の盲点



【どゆこと?】

部分的にそれだけを見ると

一見、非合理だけれども、

ストーリー全体の文脈では
強力な合理性を持っている

というのが、

「賢者の盲点」であり、

それがストーリー戦略論の
おもしろいところです。


「普通の賢者」が語る

すべてが合理的な要素で
組み立てられた戦略は、

一見すると
文句のつけようのない戦略に見えるから、

一時的には
競争優位に立てるかもしれません。



しかし、

それは完璧に合理的ゆえに

遅かれ早かれマネされる
運命にあります。


戦略の玄人は
「賢者の盲点」を突き、

部分合理性と全体合理性のギャップに

持続的な競争優位の源泉を見出し
ます。



たとえば、
パソコンメーカーの「DELL」。


マイケル・ポーターの
バリューチェーン分析からすると、

PCの組立工程を内部に抱えるのは、
労働集約的なわりに付加価値が低く、効率が悪いため、

まっ先にアウトソーシングされるべきとされ、

実際に多くの企業がそうしてきました。


にもかかわらず、

デルは自社工場の組立にこだわったのです。


なぜなら、

そこを外部に委託してしまうと
生産部門と他部門の細かい連携がとれず、

結果的に

デルの目指した
低コスト・オペレーションが
できなくなってしまうからです。


つまり、

デルの意図する戦略を
十分に動かすためには、

部分的には非合理であるが、
全体で考えると合理的となる
自社組立という選択をした


というわけなんですね。


さらにいうと、

非合理であるがゆえに
他社がマネしようと思っても
容易にはかないません。

だから、

結果的にそれが差別化となり、
持続的な競争優位を実現できるというわけです。


まさに(意図的な)「弱み」が
「強み」となっているんですね。




【今回のポイント】

■部分的な「弱み」が
全体合理性において「強み」となるのが「賢者の盲点」


■「賢者の盲点」突き、
そのギャップが大きければ大きいほど
競争は優位性をたもつ



では、また次回!





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戦略は穴埋め問題ではない! | 1日1分ビジネス書リーディング 

こんにちは、松浦です。
sho.jpg

いやはや、急速な秋の気配を
感じずにはいられませんね。

1年のうち、もっとも快適にすごせる短い秋を
堪能したいです。


来月には、毎年恒例となっている、
伊豆稲取の金目鯛づくしと期間限定 伊勢海老みそ汁を
食したいと思っています。



「1日1分ビジネス書リーディング」のコンセプト、
僕が考える読書の必要性については、こちらをご覧ください。



【本日のお題本】

『ストーリーとしての競争戦略』の第2回です。




第1回の記事はこちら



【本日のフレーズ】

戦略は穴埋め問題ではない



【どゆこと?】

戦略論を過剰に「実用」とする結果、

論者にはそのつもりがないのに

いつもまにか
テンプレートやフレームワークを利用し、

その穴埋め問題を解いただけで
「OK」としてしまっている場合がないでしょうか?



たとえば、

SWOT分析を試みて

「自社の強み弱み
「外部の機会脅威

の4つのマス目を
埋めることができたとします。


これは「自社」と「外部」の間にある
因果論理を考える助けにはなるかもしれませんが、

自社の「強み」と「弱み」の
因果論理については分析者の目をふさいでしまうことになります。



なぜなら、

(意図的な)「弱み」が、
別の部分での「強み」になりうることは、
優れた戦略がしばしば含んでいる因果論理
だからです。


この場合、そもそも、

統合的であるはずの戦略立案が、

テンプレートのマス目を埋めるという
分析的な事柄に変わってしまっています。



フレームワークは非常に便利なツールですが、
あくまで"ツール"でしかありません。

自社の強み、弱みにしても
単純に列挙するだけではまったくの不十分で、

弱みが強みにもなりうるし、
その逆も然りです。


そこには、あくまで大元となっている
自社の理念やコンセプトとつながる
論理関係がなくてはなりません。



では、また次回!




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語学スクールなどでも続々採用!速聴ソフト

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■お金や資源は人によって異なります。
しかし、時間は平等に与えられています。

では、なぜ人によって差が出てくるのでしょうか?

それは能力や才能の差ではありません。

時間の使い方が効率的なのです。


人が1時間かかるところを
30分、15分でできれば、
より多くのことを学べますし、

ほかのことにも時間を使うことができます。


つまり、それが後々
圧倒的な差となってあらわれてくるのです。


■さらに速聴を行うと、
脳が活性化することが
研究によって明らかにされており、

速聴を活用することで、

脳力活性と時間短縮による効果的かつ
効率的な加速学習を実現します。

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1日1分 成功のための ビジネス書リーディング 連載 にあたって 

こんにちは、松浦です。
sho.jpg



日本の読書人口は、
約10%程度といわれています。


読書調査では
月に1冊も本を読まない人は約5割います。

が、残りの人たちが文芸書やビジネス書や経済書などの専門書を
読んでいるわけではありません。


『出版大崩壊』によれば、
経済書やビジネス書の読者は最大400万人としています。
(当然、この数字が導かれた根拠も書かれています。)




1億2000万人の400万人ですから、3%ですね。


僕がお題目のように唱えている
「人生逆張り」の発想からすると、

人よりも少しでも多くの読書体験を積めば、
この3%に入ることになります。



「成功」の定義というのは、
人それぞれですが、

すくなくとも

成功とは少数が成しえるものであるから
「成功」といえる
のであって、

誰でも達成できることは
「ふつうのこと」

なわけです。


「成功法則」なんて言ってしまうと
なんだかマユツバに思われてしまいそうですが、

上記の論理でいえば、

「皆が選ばない方の選択肢を選択する」
「皆がやらないことを、あえてやる」


という行動が
それにあてはまるのではないでしょうか。



そこで、

ほとんど誰もができるはずなのに、
みんながやっていない

「本を読む」という行為。

これをやるだけで
少数派である3%に属することになります。



そもそも読書という行為は

もっとも投資効果の高い投資だと考えています。


その筋の専門家が持つ知識や知恵の結晶を
わずか1500円とか2000円程度で学べるわけですから。

あらゆる投資のなかで
こんなに費用対効果の高い投資は僕は知りません。


人生にはかぎりがありますから、
あらゆることを自分で体験することは不可能です。

しかし、読書なら
作者の経験を疑似体験でき、そのエッセンスを吸収することができます。


読書体験を通して、
人の何倍もの経験を得ることができるんですね。


読書




ここで勘違いしてはならないのが、

「本をたくさん読めば成功できる」

ということではないということ。


本をたくさん読めば成功できるとは限らないけれど、

成功している人は、まちがいなく読書家です。


努力論と同じですね。

努力すれば成功できるとは限らないが、
成功している人は、まちがいなく努力をしています。


努力をしているのに成果が出ないのは、

努力の方向がまちがっている、
努力の仕方がまちがっている、
努力ではないのに努力と思い込んでいる、
努力したという自己満足に陥っている、

いわゆる、

ムダな努力というヤツです。



ところで、

日本の社会システムは、
高度経済成長時代に最適化されるようにできています。

これは今でも変わっていません。

だから、日本人のマインドも
それに適合したままです。


しかし、時代は待ってくれません。


ゆえに、従来の社会システムとマインドと

進み行く時代とのギャップが歪みとして表われてきています。



ロバート・ライシュは、グローバルな世界において、
労働者は、

2割のクリエイティブクラス
(拡張可能なクリエイター or 拡張性のないスペシャリスト)



8割のマックジョブ
(マニュアル通りにやればよく、代替可能なワーカー)

に分かれると予言しました。

実際、アメリカではそうなりつつあります。



個人的に、僕にはマックジョブは無理です。

性格的にも同じことをやり続けるのは向いていないですし、
理想を現実化するには、マックジョブでは不可能だからです。


ということは、
クリエイティブクラス(とりわけ拡張可能なクリエイター)になる必要があるのですが、

そうなると、どうしても差別化戦略が必要になってくるし、
オンリー1(かつナンバー1)の存在になる必要性が出てきます。


そのためにも、人よりも多くの読書体験を積むことが、
必要なことの一つであり、実行するのがもっとも簡単なこと
なんですね。


カギ




そのため、僕は月に20~30冊くらいの本を読みますが、

インプットの量にくらべて、
明らかにアウトプットの量が少ないと思っています。

成果は、(膨大なインプットを行ったうえでの)
アウトプットの量と質に比例しますから、
このままでは、ちょっともったいないんですね。


…ということで、


読んだ本の中から、

そのエッセンスを凝縮したかたちで、
定期的にアウトプットすることにしました。



1回につき、1分~3分で読めるように
まとめていきますので

読書をしたい、読書の必要性は感じているけれども時間がない
という方にもよいのではないでしょうか。


通勤時間や移動時間などの空き時間に
スマホなどから数分チェックするだけで

ビジネス書のエッセンスを取り込んでいただけます。



ぜひ、あなたも一緒に

これからの時代を生き抜き
豊かな人生を実現し、謳歌する
クリエイティブクラスを目指していきましょう!




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リスクに背を向ける日本人 


「リスクに背を向ける日本人(講談社現代新書)」



という書籍の中で、

リスクに背を向ける日本人は70%以上

というデータが載っています。


日本人がリスク回避思考、安全思考でどうどうの第1位。

先進国でもアメリカやイギリスは、
平均値の周辺で、リスク回避者の割合は40%程度です。

当然、発展途上国はリスク回避性が低くなってますね。



まず、なぜ人間はリスクを避けようとするのか

という観点から、考えてみると…


そもそも人間の脳は基本的に
リスクをなるべく回避するようにできています。

脳は人間の身体のなかで、もっともエネルギーを消費する部位なので、
ふだんは省エネのために必要最小限の働きしかしません。

脳はできるだけラクをしようとします。
とっても怠惰なんですよね。


リスク的な行動をとると、
今までに経験したことのない物事にぶちあたる確率が高く、
脳をフル回転させなければなりません。(脳の活性化状態)

ラクをしたい脳にとって、
この場合、エネルギー消費が激しいわけです。



また、社会的な理由から考えると、

「日本人はリスクを取る必要がなかった」

といえます。


戦後からバブル崩壊までは、
基本的に右肩上がりの経済成長を続けたので、
リスクを取らなくても、成功できました。

文字通り、
「リスクを取ることはリスク」だったわけです。


一方、途上国はリスクを取らない理由が乏しいと考えられます。

リスクを取らなければ生活の向上は望めませんし、
仮にリスクを取って失敗しても、今の生活より
生活水準が下がる可能性は小さいからです。

だったら、リスクを取ったほうが
豊かになれる可能性が高いのだから、
リスクを取るほうを選択するほうが合理的です。



日本人には、
戦後からの経済成長の成功譚と、
製造業主導時代に合わせた教育のせいで、

リスク回避思考と、右倣え的な思考が
しみついています。

乱暴な言いかたですが、
これまでの学校教育とは、工場労働において
いかに効率的にマニュアル的な仕事をこなせる人間をつくるかが重要でした。

つまり、個性は無用だったわけです。これが"出る杭は打たれる"理由です。


しかし、時代は変わりました。

リスクを取らずにいると、
まずは経済的に先細る可能性が高くなりました。

経済的に困窮すると、
精神的にまいってきます。

精神的に弱ると、身体的にも影響が出てきます。


リスクを取れば豊かになれる保証はありませんが、

今までと同じようにリスクを取らないでいると、
確実に坂を下っていくことになります。



しかし、このようなデータや統計を見ると、
いつも思うのですが、

「チャンス」にしか見えないんですよね。


「成功」とは少数だからこそ成功と言えます。

(大多数が成功したならそれは成功ではなく、
「ふつうなこと」です)

7割がリスクを取らないなら、
リスクを取れば少数派の3割に入ります。


以前にも書きましたが、

9割の人が明確な目標をもっていません。
明確な目標を持つことができれば、少数派の1割に入ります。


読書習慣のある人も10%です。

これは全ジャンルの本が含まれますから、
自己啓発書やビジネス書を読む人はさらに少なく3%程度です。


自らの能力向上や自己啓発、自己実現など
人間力を高める努力をしている人は、
ものすごく少ないんですね。



リスクを取るということは、
TPOによっていろいろなかたちがあるかもしれませんが、

「人生は選択の連続」だと考えると、

「みんなが選択しない方の選択をする」

と言ってよいと思います。


そして、それは「チャンスをつかむ」と同義なんですね。


Category: 進化のたわごと

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